松田千恵子『グループ経営入門』【解説・要約】

オペレーションではなくマネジメントをやろう(p.10)

松田千恵子『グループ経営入門』

グループ経営入門【第4版】: グローバルな成長のための本社の仕事

著者：松田千恵子

東京都立大学経済経営学部教授。

1979年、アメリカの社会学者エズラ・ヴォーゲルによって『ジャパン・アズ・ナンバーワン』という本が出版され、ベストセラーとなりました。

この本は黄金期を迎えていた日本に特有の「日本型経営」を高く評価したもので、当時の日本の隆盛具合が伺えます。

しかしその後バブルが崩壊、日本経済は冬の時代に突入。以後、強かったはずの日本型経営はグローバル化の中で苦戦を強いられることになります。

なぜ日本型経営は世界に通用しないのでしょうか。その原因を都立大学経済経営学部である松田千恵子教授は、「本来の経営」ができていないからだと指摘します。

この本では「本来の経営」とは何かを定義した上で、今の日本に必要な「オペレーションからマネジメントへの転換」について解説されています。

第1章 本来の経営を取り戻す

第1章では本来の経営とはなにかの定義・日本現状分析・本社の流れの概略が示されています。

本来の経営とは何か　

従来の「日本型経営」が本来の経営でないとすると、いったい本来の経営とはどんなものなのでしょうか。松田教授は本来の経営を、以下のように定義しています。

事業・組織・財務の3つの要素を統合させ、企業価値を高める(p.5 図表より)

経営は大きく3つの要素から成り立っていいます。本業としてキャッシュを稼ぎ出す事業、取り組む人である組織、そして先立つものを工面する財務です。

本来求められる経営とは、事業・組織・財務が三位一体となって企業価値を向上させることなのです。

これまでの日本の現状

しかし戦後日本の経営は、終身雇用・年功序列・協調的組合によって組織を安定化、また財務は銀行に任せることによって「やりたいこと(事業)」に専念するという構造をとっていました。つまり企業は、組織と財務について頑張らなくてもうまくいく、ぬるま湯に浸かり続けてきてしまったのです。

人口増加のブーストによって経済が支えられた間はこの方策でうまく行っていましたが、成熟期の現在には適した仕組みではなくなってしまった。

具体的なアクション

この状況から脱却するために松田教授が主張するのが、本書のメインメッセージである

「オペレーションではなくマネジメントをやろう」(p.10)

になります。

従来の事業中心の体制から転換し、本来の経営に取り組んでいかなくてはならないのです。

第2章 「ゴール」を決めて共有する

本来の経営は事業・組織・財務の要素を統合させ企業価値を高めることでした。次にこの企業価値の中身を見ていきます。

2種類の企業価値

企業価値には定量的なものと定性的なものとで2種類あります。

定量的なものは本書では「土台」とも呼ばれ、利潤追求の成功度を測る指標になります。専門的な言い方をすれば

「負債と資本のコストを勘案後の、その企業が生み出す将来的なキャッシュフローの現在価値の総和」p.19((引用

とも定義できます。

もう一方な定性的な企業価値は「大黒柱」と呼ばれるもので、企業として追い求める目的であり企業理念とも言い換えられます。

多様性の時代においては大黒柱を明示することは非常に重要であり、外部に発信して伝えていく必要があります。

ミッション・バリュー・ビジョン

「大黒柱」である定性的な企業価値である企業理念は、理論的に強固でなくてはなりません。企業理念を堅牢なものにするために用いられるのが、ミッション・バリュー・ビジョンといったものになります。これらの言葉もしっかりして整理して理解する必要があります。

この中で最上位にくるのがミッションです。日本語では使命や社是という言葉がこれにあたります。そしてこのミッションを実現していく上での態度のことをバリューと言います。価値観や社訓がバリューの訳になります。

そしてミッションとバリューを合わせたものが企業理念です。残るビジョンは理念的な内容を、具体的な将来像につなげる役割を果たしています。

したがってビジョンは「20XX年のあるべき姿」のように中期的に定められるのに対し、ミッションやバリューは企業の存在意義そのものであるために、基本的に変更されることはありません。

企業理念がしっかりと定められ、社員の間に遍く浸透している企業では、社員の判断が企業理念から外れることがなくなります。つまり企業理念はソフトコントロールとして機能し、リスクマネジメントにもなるのです。

経営者の役割

企業価値には定量的=左脳的なものと定性的=右脳的なものがあることを確認してきました。この2つのうちどちらが大事ということではありません。

左脳だけなら投資ファンドと同じで、右脳だけでは慈善団体と同じになってしまいます。経営者が担っているのは、この2つをつなげる役割なのです。

そして経営者は社内外に「統合された企業価値・実現するための方策・言葉の定義」を共有していくことが肝要になります。

第3章 本社の役割を確認する

本来の経営・企業価値とは何かを確認していきました。この章ではグループ会社における役割配分のうち、主に本社機能を確認していきます。

グループにはどんな役割があるのか(小見出し

グループは以下の3つの機能から成り立っています。

①事業を推進する機能
②事業を管理する機能…本社の仕事
　1. 「見極める力」本社の投資家的機能
　2. 「連なる力」本社の連携強化機能
　3. 「束ねる力」本社のグループ代表機能
③事業を支援する機能

日本では本社が投資家的機能を果たせていない(小見出し

日本企業のグループ経営における顕著な特着は、本社が「投資家」的機能をきちんと果たせていないということです。

日本企業の本社が適切に投資家機能を果たせなかった要因としては、大きく以下の4つが考えられます。

①事業部およびその出身者が力を持ちすぎている

②CFOの不在

　事業推進→COO

    事業推進以外すべて→CFO p.67

③安全化装置付きの経営をしていた(BSの軽視)の遺物p.70

④日本型経営システムの結果、人事部門の戦略不在

本来取り組まなくてはならない、グループ本社機能の具体的な中身は以下の通りです。

これらの機能がしっかりと果たされることによって初めて、組織がうまく回っていけるのです。

「見極める力」本社の投資家的機能

　・個別事業の見極め(投資家機能)

　・経営管理の充実(インフラ整備機能)

「連なる力」本社の連携強化機能

　・シナジーの発揮

　・事業再生支援

　・新規事業の立ち上げ・M&A

「束ねる力」本社のグループ代表機能

　・経営資源の調達、外部への情報の開示

　・グループアイデンティティの確立と浸透(グループの統合)p.80

⤴︎テーブルにする

第4章 「見極める力」を強くする(1)

前章でグループにはどんな役割が存在しているのか、そしてグループの中で本社が果たすべき役割は何であるのかを確認していきました。

ここでは本社の役割の一つである「見極める力」をさらに掘り下げて見ていきます。

本社の仕事である「見極める力」には、個別事業の見極めと経営管理の充実があります。

これまでの日本企業では、事業予測は軽視されてきました。

その要因としては、

①安全装置的経営のため

②日本経済が安定していた

といったことがあげられます。

しかし現在は安定の時代が過ぎ、株主やステークホルダーにむけて論理・数字・事実に基づいた将来予測を示す必要が出てきました。

企業の行う将来予測には2つあります。

ひとつは各事業部門が行う事業予測。ここには現場の意見が反映されます。部分最適を目指すものになるため、事業の停止といった不連続な予測は行われません。

もう一方が本社が行う将来予測。全体最適の観点から、事業から経営資源の投下引き上げといった判断が下されることもあります。

本社が行う将来予測

本社が行う将来予測においては以下の7点が重要視されます。

①企業理念と一致しているか

②キャッシュフローに影響するか

③「大きな物語」をつくる

④事業の型を把握する

⑤徹底的に議論する

⑥非連続なジャンプを考える

⑦数字に落とす

⤴︎囲う

本社による将来予測のためには、まずは外部環境分析を行い、次に内部資源分析という経路を辿る必要があります。しかし多くの企業ではこれとは逆に、「自社ありき」の分析がなされています。この自社ありきの発想では、客観的な分析ができず、適切な経営資源の配分ができなくなってしいます。

外部環境分析から内部資源分析に入る段階で、自社の「ユニークなポジション」は何かに目を向けていきます。ここで重要なのが、自社のその事業が「なぜそのマーケットポジションを得ることができたのか」ということです。そしてその問いの答えが強み(優位性)であると言えます。

しかし、どんな素晴らしい強みもいつかはその効力を失います。盛者必衰であり、例外はないことを肝に銘じておかなくてはなりません。

将来予測(計画)の最後には数字に落とし込んでいきます。それまでに分析した定性的な要素を数字に落とし込んだ将来予測を「ファイナンシャルプロジェクション」といいます。

ファイナンシャルプロジェクションでこだわるべきは点はキャッシュフローです。キャッシュの出入りの中で最も大きなものは売上ですから、まずは売上を設定してからその他の項目を決めていきます。負債と資本については5章で改めて説明されています。

完成したファイナンシャルプロジェクションは使い倒していきます。事業部門の提出した投資計画との擦り合わせ、将来のシミュレーション、外部投資家への説明など様々な場面で役に立ちます。

第5章 「見極める力」を強くする(2)

本社の行う将来予測のなかで、欠かせないのが「先立つもの」にあたるファイナンスです。

この章ではファイナンスのなかでも①負債と資本、②資本コスト、③企業価値評価の3つの問題について説明されています。

負債と資本の問題

まず負債と資本のちがいについて考えます。負債は銀行などから借入れる借金のことです。見返りは安いが、借りたお金を必ず返さなくてはならない「債権者」によって提供されます。

一方で資本は「株主」によって提供され、逆に高い見返りが要求されるが、決まった期日に返す必要はないのが特徴です。

「債権者」から資金提供される場合と、「株主」から資金提供される場合では、企業に求められる経営が変わってきます。「債権者」は確実に返済してくれることを望んでいるので、着実な経営を、「株主」はハイリターンを望んでいるので積極的な経営を臨みます。

したがって企業はハイリスクの事業では資本を多めに入れ、ローリスクの事業では負債を多くしていきます。本社はこのバランスが最適資本構成になるよう追求しています。

資本コストの問題

資本コストとは、「これだけは支払いをするから、うちを投資先に選んでくれ」という、約束に近いものです。

ざっくり言えば債権者や株主に払う推定費用のことです。債権者であれば金利、株主であれば配当や株価上昇益がこれにあたります。ただし将来の話なので、実払額ではなく、見積もりになります。

企業価値評価の問題

全世界的に、企業の成功を測る指標は「企業価値」になっています。グローバルで通用していくためには、企業価値重視の経営管理が欠かせなくなっています。

企業や事業の価値を測るには、以下の3つの手法が主に用いられます。

① インカム・アプローチ

② コスト・アプローチ

③ マーケット・アプローチ

本書では主にインカム・アプローチが取り扱われています。インカム・アプローチでは将来生み出すフリーキャッシュフロー(FCF)を予測し、それを現在価値で割り引くことで企業価値を求めます。

FCFとは、現事業からのCF−現事業維持のために使われるCFと定義され、借入金の返済、株主への還元(自社株買入・配当)、投資に使われます。

経営管理を充実させる((小見出し

本社が投資家的な役割を果たし、事業の価値を測るには、事業ごとの情報を正しく収集する基盤が必要になります。

日本企業の一番の弱みは、「左脳的な企業価値」をコントロールするためのこの基盤がそもそもないことです。この基盤を整えるためには、企業価値を軸とした経営管理、すなわち管理会計を正しい形で充実させていかなくてはなりません。

個々の事業で損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書およびそれらの将来予測に関する全てを備えることによって、本社は投資家として必要な情報を持ち得たことになります。

「見極める力」の完成((小見出し

経営管理を充実させ、個々の事業に関する情報を本社が持ち得ることによって、経営におけるPDCAサイクルを回せるようになります。

P：本社と事業とで戦略を議論し、D：明確な投資を行い、C：業績を評価して、A：次の戦略へとつながっていくのです。

第6章 「連ねる力」を強くする

本社の役割の2つ目は「連ねる力」でした。具体的には、

　・シナジーの発揮

　・事業再生支援

　・新規事業の立ち上げ・M&A

が「連ねる力」の中で本社が果たすべき役割となっています。

2種類のシナジー((小見出し

シナジーには、ダウンサイドシナジーとアップサイドシナジーの2種類があります。ダウンサイドシナジーとは、個々の事業を合わせることでコスト削減を実現することを意味し、アップサイドシナジーは価値を増大させることを意味します。

シナジーに関する本社の仕事((小見出し

グループ内でシナジーを産むために必要な本社の仕事は大きく4つあります。

①シナジーの源泉を探る

②事業部門間のファシリテーションを行う

③目的・意味を明確にする

④定量化し、モニタリングを行う

⑤適切な人材を配置する

本社は事業部門に丸投げせず、適切に介入・サポートしていくことが必要になってきます。

事業再生支援の留意点((小見出し　

インキュベーション機能((小見出し

自前でつくるか買ってくるか考える

研究開発について((小見出し

感想

感想

感想

感想

熟読…読書ノートをつくりながら3周かけてじっくり読む
速読…一冊30分で読み、その後30分かけて読書ノートを作成する
超速読…一冊5分でよむ

金沢を歩く

金沢には、昔もあれば今もある、まるでバームクーヘンのようなまちなのです。(p.203)

p.20 兼六園

兼六園は加賀藩5代目藩主：前田綱紀が手がけ、13代藩主斉泰のときに今の形に落ち着いた。歴代の藩主によって形作られてきたが、その思想である神仙思想は一貫している。〜

ここを引用

→神仙思想とは？

行きたい場所

・金城令鐸p.23

金沢という街の特徴・歴史・伝統・風土が分かりやすくコンパクトにまとまっている。読めば読むほど金沢に興味が湧いてくる。

『確率思考の戦略論』

目的

・マーケターという仕事知る

・マーケターをキャリアの中に含めるか決める

・確率思考とは何か知る

オススメ度：★★★★★

仮説思考×数理モデル→これこそやりたいことでは？

学べること

・確率思考

・市場構造の本質

・リーダー論

・マーケに使える数理モデル

森岡毅・今西聖貴『確率思考の戦略論』

第一章

p.4 本書のメッセージ

ビジネス戦略の成否は『確率』で決まっている。その確率はある程度まで操作することができる。

p.16 イシューより始めよと同じ

表面化するものは現象に過ぎず、本質ではない。なぜ？なぜ？を繰り返し問題の本質を見ることが重要。本質は多くの場合シンプルな顔をしている。筆者は本質を炙り出すことに情熱を注いできた。

＊構造主義的？本質→現象

＊統計学の思考。

　背景にある本質→確率分布を規定→分布に従い標本が取り出される

p.20 市場構造を掴め

＊経済活動の結果(標本)は市場構造(本質)に規定されている。したがって市場構造を掴むことがビジネスにおける勝率を上げることにつながる

p.22 市場構造とは

市場構造とは、その市場における全体と人々のやり方。そして市場構造は消費者のプリファレンス(選好)に規定される。プリファレンスはブランド・エクイティー、価格、製品パフォーマンスによって決まる。

＊プリファレンスこそが市場構造の数理モデルの最も重要な定数であるため、ビジネス上意識する必要がある。

p.24 数学マーケターの仮設思考

私の場合は、仮説を数式で表現しているだけです。その数式から予測値を導いて、予測数値(仮説)が実際どの程度合致しているかを観測するのです。予実がぴったり合っていたときには、その仮説が正しい可能性が正しい可能性が高いのです。このようにして、ビジネスにおける知の地平線を広げていく、それが「数学マーケター」のアプローチです。仮説の数式が実際によって証明される「その瞬間」は、ドーパミン大放出の快感だったりします。

＊仮説思考に数式を持ち込んだパターン。これ、面白過ぎないか。

第2章

p.40 ビジネス戦略の焦点は3つだけ

①Preference(選好)→無限の可能性を持つ

②Awareness(認知)

③Distribution(配荷)

p.57 会社・役職は関係ない

米国P&G本社のヘアケアカテゴリーでも、こういう数学を使った芸当ができる人間は私だけだったのです。

＊P&Gだから数学マーケができたのではなく、森岡さんだからできた。今の会社だから数学を使えないと考えるのではなく、使えない理由は自分自身が数学を業務に落とし込めていないだけだと認識すべし。

第4章

p.128 熱いリーダー論

現実問題として、船全体を沈ませないためには、「正しくて厳しい道」を歩まなくてはいけないのです。誰かが、全体のためにやらなねばならないのです。その痛い仕事を、誰かがやらねばならない。その組織の中に、そのババを引く人がいるかどうか？痛みを引き受けて矢面に立つ覚悟と能力のある人間がいるかどうか？そのほんの一握りの人間のみを「リーダー」と呼ぶのだと思います。

＊本書の本質とはズレるが、一番熱が入った文章だと感じた。自身の経験から来る言葉。

＊負の二項分布がよく出てきたが、これは確率がビジネスに有用であることを示すための例であり、負の二項分布を理解することが目的ではないと読むべき。

『CFOを目指すキャリア戦略』

目的

・CFOがどのような仕事か知る

　→CFOは何する人ですか

・CFOに求められるスキルを知る

　→CFOは何ができる必要がありますか

・CFOをキャリアの選択肢に含めるかの判断材料にする

　→CFOになりたいですか、それはなぜですか

CFOを定義づける4つの要件p.3

①使命：資本効率を上げ、企業価値を最大化する

②役割：経営戦略・財務戦略・企業価値検証・IR

③管掌業務：経営企画・ファイナンス

④スキル：270個記載あり

＊企業価値に責任を負う

CFOに必要なスキル

・経営企画スキル

・ファイナンシャルスキル

・マネジメント力

・その他のスキル

・人間性

CFOへの最短ルート

▶︎大企業　　　　　7年　財務

▶︎中小ベンチャー　5年　経理・マネジメント

▶︎コンサル会社　　3年　経営企画

▶︎中堅企業　　　　5年　経営企画・マネジメント

→スーパーCFO

CFOの寿命

CFOとしての賞味期限は55歳、消費期限は60歳(p.88)

日本のCFOには「戦略の立案と実行」「企業価値検証」のプロがいない

p.170

visible alpha社では、統合されたデータを分析し見える化、アナリストレポートなどを活用して機械学習で業績予測を自動的に算出するソリューションを提供

誤字や主観に基づいた主張がやや気になる

オススメ度：★★★☆☆

安藤秀昭 他『CFOを目指すキャリア戦略』

あらすじ

感想

【本の紹介】『11人の考える日本人』【近現代思想史】

オススメ度：★★★★☆

鎖国を解き、列強のなかで揺れる日本。様々な思想が入り混じる中で偉人たちは自分なりの答えを見つけていっていた。

高校の倫理の教科書より一歩踏み込んだレベル感で、読みやすく面白い新書になっている。

片山杜秀『11人の考える日本人』

そうだったのか！

大学受験の主選択が「世界史」であった私にとってとても丁度いいレベル感で、どの章でも「そうだったのか」というポイントがありとても楽しめた。

例えば有名な美濃部達吉の「天皇機関説」を教科書で読んだ時には当時にしては天皇を随分と軽んじて論じているなと感じていた。しかしこの本を読むと、決して美濃部の主張はそうではないとわかる。

ただし、先に述べたように、天皇は国家の最高機関なのです。それを定義づけるのは、むろん憲法ということになる。(p.100)

天皇は機関ではあるが、他の機関と同列に存在するのではなく、国家の最高機関であることを主張している。高校時代には美濃部は天皇を単なる部品に過ぎないと主張していると勘違いしていた私にとってこれは驚きであった。

意外性にギャップを感じた思想家もいた。『遠野物語』などで知られる柳田國男は、隠居気味の温厚な大学教授の様なイメージを持っていたが、意外にもラディカルな思想を持っていることがわかった。

淘汰される零細農家は滅びるに任せればよいのだ(p.193)

柳田がここまで自由主義ど真ん中の思想を持っていたとは意外であった。現代に生きていればゾンビ企業を一掃するような政策を提言しているかもしれない。

最後に自分用のメモとして「八月革命」について簡単に記載しておく。

「八月革命」とはポツダム宣言受諾を持って日本が革命を迎えたとする説。丸山眞男の師で憲法学者の宮沢俊義が唱え、現在でも憲法解釈の世界において覇権を握っている。

マル経においては明治維新が革命か否かの議論が戦前において活発に行われていた。(労農派vs講座派)結局戦争期において左派が取締られてしまったためこの議論は下火となってしまうが、もし彼らが戦後にも論壇に登場していれば「八月革命」を革命とみなすかどうかの結論が出たかもしれない。

近現代のオピニオンリーダーと呼ばれる人たちは独自に日本を考え思想としてまとめあげてきた。現代の論客はどうであろうか。ただの「オピニオン」に留まってはいないだろうか。

衰退期を迎えた日本にこそ時代を象徴する思想家が求められている。

リンク

岸田ビジョン

p.7 新しい資本主義とは

「小泉政権以来の新自由主義からの脱却」を掲げています。新しい日本型資本主義の構築を目指しているのです。

(経済的弱者に対し)「分配」を行い、...中間層の復活を支えたいと思います。...賃上げを行う企業に税制上の支援を行い、利益を従業員の給与に振り向けるように仕向けます。(p.8)

私が目指すものは、日本型資本主義の復活です。かつて渋沢栄一翁は「合本主義」を唱え、株主利益追求にとどまらず、公共を含んだ幅広い関係者への利益還元と幸福を追求する資本主義のあり方を提唱しました。「資本」と「労働」、すなわい「カネ」と「ヒト」、資本主義の二大要素ですが、よりヒトを重視した、人間中心の資本主義を目指していかなければなりません。(p.23)

＊講座派か？

p.10 3つの覚悟

・民主主義を守り抜く

・我が国の平和と安定を守り抜く

・人類・未来へ貢献し国際社会を主導する

p.32 中小企業・中間層

賃金上昇→中間層の購買力向上→物価上昇→景気回復と岸田総理は考える。

そのために中小企業の労働や分配状況を可視化したいと考えている。p.35

【ROEとは？】『財務3表一体理解法』シリーズで学ぶ経営【デュポンモデル・CF分析】

オススメ度：★★★★★

國貞克則『財務3表一体理解法』シリーズ

経営の本質図

ROE、デュポンモデルについては以下の経営の本質図を頭に入れることでスッキリと理解することができる。以下の図は企業が行う基本的な経営活動である「カネを調達し売り上げを立て利益を上げる」を図式化したものである。

ROEが重要なのは、この一連の活動をひとつの指標で示すことができるためである。デュポンモデルではこの経営活動を「①カネを調達し②売り上げを立て③利益を上げる」というシンプルかつ合理性のある粒度に分解し、それぞれの指標に落とし込んでいる。ROEをデュポンモデルの3指標を抑えることで、その企業の大まかな経営状況を把握できる。

キャッシュフロー分析

キャッシュフロー計算書は現金の出入りを示す。キャッシュフローは営業・投資・財務の3つに分けられる。それぞれが増減しているしているときに会社では具体的にどのような事象が起きているかイメージできるようになると、ぐっと財務諸表を生きた視点で見られるようになる。

例えば営業CFがマイナス→営業収入よりも仕入支出や人件費が大きくなっている状態。この場合財務CFがプラス=借入によってCFを維持している可能性が高い。さらに調子が悪くなると投資CFがプラス=資産売却を行う状態になる。

このようにまずは3つのCFの増減を把握し状況をイメージしたうえで詳細を確認していくことで効率よく財務状況を掴むことができる。

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